整合内外资源 规范市场开发体系 实现转型发展
文︱阳为
8月30日，公司年中工作会顺利召开，副总经理阳为就市场类工作向大会作工作报告。公司根据上半年的经营状况，分析问题，找出差距，就存在的问题制定措施及方法，为公司实现转型升级发展创造有利条件，实现“合资源、开新源、控风险，开创川送集团化经营新局面”的目标。
目前公司业务还是以“输配电工程”为主，新能源项目也在逐年增加，公司在稳定主业的同时，也要加大对新能源市场的开发；合同承揽仍然以“专业承包”为主，总承包项目虽然逐年增加但所占比例仍然不够理想，这也是导致公司亿元级别项目特别少的原因；传统电力市场已经饱和且开始逐渐下滑，新能源市场将是未来电力工程的主导，如何顺势而为，改变我们的经营思路，适应行业的发展，是我们接下来思考和探索的重点。
一、公司转型升级后业务定位和发展方向
（一）稳定主业，向EPC方向转型
1. 通过上述数据分析，输变配电工程施工 仍然是公司业主的支柱产业，要保证稳定增长。
2. 要向施工甲级和综合甲级升级，必须提高公司业绩，技术实力，做实产业工人队伍，提高公司的综合实力。
3. 依托于企业技术中心、国际电工学院及高试科技公司，以公司70年专业电力工程施工所沉淀的技术为基础，开展技术革新和研究试验，力争在新技术、新工艺方面取得的突破，拥有川送公司核心技术，在市场竞争中取得优势，获得额外加分。
4. 随着国家资质新政不断推出，公司必须集中资源尽快取得“电力工程施工总承包一级”和“机电工程施工总承包一级”资质。并根据各子公司的定位布局集团资质体系，否则向EPC转型就是空谈。
5. 取得与EPC对应的设计资质，填补公司承揽“EPC”项目时存在的短板，为公司主业、新能源及子公司相关业务扩展提供支撑。
（二）全面进军新能源和综合能源市场
随着国家“双碳”目标的提出，新能源将成为今后能源的主体能源，这是一次深刻的能源革命，我们必须迎势而上，否则一定会被行业所淘汰。
第一：要转变市场观念，主动把新能源、综合能源纳入市场开发的范围；
第二：要尽快转变对电力工程的思维方式，因为电力的供给主体、传输方式、用能需求都将发生重大变化。
第三：寻求经营方式的创新，发挥我们的市场优势与央企和开发公司的密切合作等。
（三） 做实正源水电公司 打造川送集团第二主业
川送源于水电厅，离不开“水”和“电”；目前“电”我们做得有些规模了，但“水”这一块市场却丢失了。随着“公园城市”和“乡村振兴”成为国家新的发展战略的不断推进，“新型水利、城市水治理、节水工程、水环境治理、乡村水务”等新项目爆发性增长。因此正源公司将迎来新的发展机遇，从“水”和“新能源”建设两方面去转型，打造川送集团第二主业。
要形成第二主业，首先要从业绩、资质、资源三方面去突破，充分整合与水利厅、水职院（国际电工学院）、汐汐水处理公司等我们熟悉的资源去入手。逐步形成以“水”为突破口的新市场和新模式。第二，以新能源项目的建设工作为转型过渡的缓冲期，保持基本的业绩和利润。第三，借助水发集团、中水央企等做实水利项目积累相应业绩和经验。
因此，全体市场开发人员在进行市场宣传和推广时，也要将与水相关的项目一并去宣传和推广。
（四）做专劳务公司 主攻劳务服务市场 降低劳务成本
根据川送集团战略发展规划，嘉元公司、乾元通公司和兴尚扬公司等子公司定位为专业的劳务公司，主攻劳务服务市场，通过培养固定的专业的劳务施工队伍来降低管理成本，保证施工质量，形成川送集团稳定的可持续的产业工人队伍，从而获得市场长久的竞争优势。
随着公司新能源市场的开发以及第二主业的布局，嘉元公司、乾元通公司和兴尚扬公司也要提前准备，加强与国际电工学院合作，通过对专业技术学校学生的学业与职业的无缝衔接，打造行业产业技术工人摇篮，做好技术性工种和特种作业人员的培养和储备工作并建立电力产业工人平台，初步实现集团内的作业班组和作业工人资源共享，合作共赢。
二、建立规范的市场开发体系
我们公司的客户资源很丰富，但重点不突出，没有投入主要精力去抓重点，对新的发展趋势也没有主动去挖掘，因此我们提出逐步建立规范的市场开发体系就是要从根本上解决这一问题。
（一）建立市场开发组织体系（建档 培训 升级 协同）
1. 建档:对川送总公司、分公司、子公司的市场开发人员和客户资源的分类分级进行梳理，统一建档，在集团内进行统筹管理。
2. 培训：根据公司业务发展规划和公司客户资源的业务分类，分期组织相关业务培训。不定时与行业内设计院、设备厂家、造价咨询单位进行交流和学习，增强业务人员的素质和与客户的粘合度。
3. 升级：市场类各部门要根据公司业务的不断拓展和升级，自主学习相关领域的知识，如：新能源、电力通信、市政、水资源利用等方面的技术、造价、标准及行业管理规定，以满足公司战略转型升级的需要。
4. 协同：根据需要，川送总公司与各子公司、分公司可协同开发市场，充分整合公司资源。
（二）制定市场开发成果核算及奖励办法
根据成功开发的项目，集团将制定统一的奖励办法：依据项目的资源类别、项目的收益、项目的后续影响等进行细化和分期奖励。
（三）对新兴客户的培育
1. 建立新客户信息档案，确定其发展级别，确定专人跟进，并按期考核，督促工程管理部门严格按节点把项目做优。
2. 抓住项目进度的关键节点和传统节假日与客户加强联系和沟通，逐步加深与业主的合作关系。
三、开创办事处工作新局面
（一） 基本市场业务规划
1. 根据拟成立的办事处的业务状况和发展前景，确定每个办事处的业务定位及发展目标。
2. 将发展目标分类落实到央企、地方企业、同行上下游企业、用户企业等的年度、季度中去，并制定相应的奖励办法。
3. 每季度回公司述职和交流并整合公司资源。
（二） 工作要求及考核
1. 每月要有客户了解或拜访计划，月底进行总结；
2. 建立区域客户档案；
3. 制定区域内所跟进客户的投标计划，通过投标过程，对业主逐步了解并建立良好关系，实现对客户资源的有效整合。
4. 对月度、季度、年度目标计划及完成考核管理。
四、 建立市场开发制度体系
1. 制定《客户分类分级管理制度》
2. 制定《市场开发成果奖惩制度》
3. 制定《办事处工作绩效管理制度》
五、 项目规范化管理中的项目准入制度解析
（一） 公司《项目规范化管理体系》的基本组成
1. 项目准入管理
2. 项目策划管理
3. 项目过程管理
4. 项目完工管理
（二） 市场准入管理的基本构架
项目申请人发起《项目备案申请表》，市场开发部对“初次备案”的项目进行准入审核，并对项目进行分类和风险预评估，初步判断该项目的备案条件和可跟踪性，并根据流程审核情况，协助申请人在人力资源部和办公室等部门获取相应备案资料。
备案后跟进的项目开始购买标书时，由项目申请人发起《投标申请表》，补充标书购买所需资质、业绩、人员要求等信息，由市场开发部核实项目准入情况，由人力资源部、工程管理部核实项目管理团队、申请人团队施工能力是否符合，最后由市场开发部结合公司领导意见判定申请结果（同意、不同意、有条件同意），并明确标书购买责任人。
2. 风险评估
对于拟投标项目，投标部以“财务风险、管理团队风险、盈利风险、施工（管理）难度风险”为指标，分别确定各单项风险系数，然后根据公司计算出总的风险系数，最后确定该项目风险等级。
3. 投标准入
根据风险评估结果对拟投标项目进行审核，审核结果分为：“同意投标”、“不同意投标”、“有条件同意”三种情形。同意投标的由申请人持投标文件至公司办公室盖章，并完成投标工作；不同意投标，流程结束。有条件同意投标的，由申请人按审批的条件要求去完善，完善后由成本控制及核算部和投标预算部检查合格后持投标文件至公司办公室盖章，并完成投标工作。
9月，从项目备案到项目准入都可以在网上完成，并将举办两期培训会，请各分公司和内控团队积极参加，高度重视该项工作，为公司转型发展夯实基础。
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